“史家教育集团成立之初，我们就提出了一个口号：‘相同的舞台，共同的未来’，让师生们树立集团人的意识，到哪大家都是一个集团的。”谈到办教育集团的体会，全国政协委员、北京市东城区史家教育集团校长王欢首先提到的是建立共识。

曾经的北京史家小学、东四七条小学、遂安伯小学等6所学校，如今有一个共同的名字——“史家”，几所学校的学生，对王欢也有一个共同的称呼——“欢校”。

作为促进教育优质均衡发展的一项重要手段，集团化办学近年来日益受到重视。2017年两会“部长通道”上，被问及如何促进教育资源均衡，教育部部长陈宝生开出的第一剂“药方”就是集团化办学。

如何真正使各学校“团”在一起，让强校带动弱校，实现共同发展，是教育集团组建后管理者面临的共同问题。

“集团化办学是好事，但集团内各学校如何互相促进发展，共同提升质量要好好研究，不能光冠一个共同的名字就叫集团了。”全国政协委员、北京十二中教育集团校长李有毅说。

“人多了，办学质量又要提升，这既需要大家一起努力，更需要做好顶层设计。”王欢说，史家教育集团成立之初就着力于重建机制，实现了师资、人事、财务各方面的一体化管理。

“集团化办学确实能把更多资源集中在一起，政府给了很多政策支持，但在运行层面如何理顺机制，把政策用好用足，是管理者需要认真思考的。”在王欢看来，由于缺乏经验，教育集团组建后往往会面临不知如何顺畅运用政策的困难，而这也是政府可以提供更多引导和支持的地方。

以一所龙头校带动集团内其他学校共同发展，是集团化办学惯常采用的模式，但这也意味着龙头校的干部、教师要承担更多工作。

“工资待遇没有提高，工作在量和质上却提出了很多新要求。”王欢坦言，史家教育集团成立后，作为龙头校的史家小学干部、教师一度面临着很大的压力。

对此，李有毅也颇有感触，不久前，北京十二中教育集团和通州、雄安一些学校建立了合作，双方把事情做好的意愿都很迫切，但落实起来人力往往捉襟见肘，“毕竟龙头校只有一所”。

对这个问题，全国政协委员、上海市教委副主任倪闽景有着自己的思考，“集团化办学除了促进教育资源流动，还要重视龙头校先进教学理念的推广，通过培养校长、教师产生辐射带动作用。”

“管理几十名教师和几百名教师是完全不一样的，学校规模大了，机制创新一定要跟上。”倪闽景补充说，“同时，也要注意保持集团内学校的多样化，这样才能促进交流，使更多人受益。教育集团在管理机制设计上要在统一管理和学校独立性之间达成一个平衡。”